Le guide du management augmenté de l'innovation
L’innovation est devenue une condition de survie des entreprises sur un marché de plus en plus concurrentiel où les cycles d’innovation sont de plus en plus courts. Il devient donc nécessaire de changer de modèle de management pour une meilleure performance des équipes en passant à un management bienveillant où chaque manageur retrouvera le temps de mieux manager ses équipes.
Sommaire
L’innovation est une condition de survie des entreprises.
Sur un marché de plus en plus concurrentiel, les cycles d’innovation sont de plus en plus courts. Selon BPI France, 90% des dirigeants d’ETI françaises pensent que l’innovation est le principal levier de développement de leur entreprise.
Mais comment innover plus vite lorsque les entreprises connaissent également des crises liées à l’engagement des collaborateurs ?
En effet, 7 salariés français sur 10 déclarent ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur selon une étude Cadre Emploi. C’est énorme.
Une étude Gallup a montré que les français comptent parmi les salariés les moins engagés d’Europe, avec un taux d’engagement à seulement 6%.
Changer de modèle de management est donc impératif pour générer une meilleure performance des équipes. Il faut passer à un management bienveillant où chaque manageur retrouvera le temps de mieux manager ses équipes.
Alors, comment procéder à cette mutation ?
Ce guide va vous présenter les éléments les plus importants pour débuter la transformation du management de l’innovation dans votre organisation.
- Augmenter la performance de l’entreprise
Ce nouveau mode de management vise à impliquer l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise dans les démarches d’innovation. Cette méthode a pour effet direct d’augmenter la capacité d’innovation d’une entreprise.
Plus la capacité d’innovation augmente et plus l’entreprise est performante sur le long terme.
Mais comment cela se manifeste-t-il ?
L’augmentation du nombre de collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation a pour première conséquence un accroissement du nombre d’idées, de problèmes et de projets soumis à l’entreprise.
Ces contributions doivent être priorisées selon des critères de faisabilité et de pertinence pour l’entreprise concernée.
Le nombre d’innovations augmente (aspect quantitatif) mais la nature des innovations se diversifie également (aspect qualitatif). Et les innovations ne concernent d’ailleurs pas que les produits et services.
Elles peuvent également concerner l’ensemble des aspects d’une entreprise : de son organisation à sa production en passant par la logistique ou encore le processus commercial.
En démultipliant les acteurs inclus dans les démarches d’innovation, on inclut tous les services de l’entreprise dans le processus d’innovation.
Avantage non négligeable : cela a pour conséquence indirecte de créer des synergies entre les différents services, le but étant de disposer d’un espace où l’ensemble des collaborateurs puisse interagir de façon libre et indépendante dans leur travail.
En impliquant le plus grand nombre de collaborateurs possible, le manageur assure une meilleure performance globale sur le long terme de l’entreprise car elle sera apte à répondre à tout incident sur son marché.
L’entreprise renforce ainsi sa capacité de survie.
- Favoriser l’apprentissage et l’agilité des équipes
Nous venons de voir que le nombre de collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation est important.
Par conséquent, la quantité de savoir échangé (connaissances et compétences) augmente considérablement.
Le savoir possédé par les collaborateurs représente également une grande source d’apprentissage. Il doit être partagé en un seul et même endroit pour qu’il bénéficie à tous.
La gestion de projet devient donc de plus en plus dynamique et le gain en compétences améliore considérablement la motivation des collaborateurs.
Leur travail a plus de sens à mesure qu’ils apprennent et qu’ils partagent leur expertise.
Grâce à l’agilité croissante des équipes, l’entreprise gagne en temps dépensé à l’expérimentation des projets.
Mais pas seulement.
Elle économisera également de l’argent car l’agilité permet d’avancer pas à pas en additionnant les expertises de l’ensemble des métiers.
- Améliorer le sens au travail et l’engagement
La clé réside dans l’augmentation de l’engagement des collaborateurs.
Le sens au travail va se manifester au travers de l’engagement des salariés qui vont devenir plus performants à termes.
Comment faire ? Voici quelques pistes.
Il faut inclure les collaborateurs dans la réalisation des objectifs de l’entreprise, leur donner une vision à long terme et pourquoi il faut la réaliser.
Autrement dit, les manageurs doivent laisser les collaborateurs participer à leur manière aux objectifs globaux stratégiques de l’entreprise.
Il faut donc leur permettre de disposer de tiers-lieux libres de toutes contraintes et de tout jugement afin qu’ils puissent s’exprimer et soumettre leurs pistes d’améliorations.
Ces lieux doivent être propices à la collaboration. En effet, la création de liens entre les collaborateurs renforce la bienveillance mutuelle et par conséquent l’engagement au travail.
L’engagement se manifeste également lorsque l’on responsabilise le collaborateur. S’il peut porter son projet de sa publication à sa possible réalisation, il sera davantage impliqué. Les manageurs décideront de passer les étapes au fur et à mesure de l'avancée du projet et que de nouvelles personnes rejoignent le mouvement.
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- Le manageur de l’innovation a plusieurs missions
Les manageurs ont par définition plusieurs rôles.
Il va avoir la mission d'encadrer son équipe dans toutes les tâches qu'elle effectue.
Le manageur assure le rôle d'intermédiaire entre les dirigeants de l'entreprise et les employés.
Si l’on regarde ses missions d’un point de vue management de l’innovation, il va devoir favoriser les connexions, c’est-à-dire être le relai entre tous les collaborateurs.
Il aura également un rôle de coach de proximité en aidant les intrapreneurs tout au long de leur projet.
Le manageur va organiser des évènements pour fédérer et communiquer autour des objectifs et des résultats de l’entreprise.
Il est important de mettre en avant l’avancement des projets et surtout les succès des projets d’innovation. Il pourra également organiser des évènements à titre d’animation et d’acculturation à l’innovation.
De façon générale, il montrera l’exemple et les voies à suivre que pour les démarches d’innovation soient pérennes.
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- Le manageur de l’innovation doit être un leader bienveillant
Le management bienveillant prend sa source dans l’attention aux notions de bien-être au travail.
En étant attentif à la pression exercée sur les salariés, ils se sentiront écoutés et s’impliqueront d’avantage, ce qui augmentera leur productivité.
Le manageur augmenté de l’innovation doit fonder l’ensemble de ses relations sur la confiance et la communication.
Il doit responsabiliser les collaborateurs tout en attendant des résultats définis à l’avance.
La bienveillance n’empêche pas l’exigence. Mais il doit accepter l’erreur, lorsqu’elle est justifiée, et qu’elle soit utilisée comme un apprentissage pour les collaborateurs.
Au travers de son management, c’est-à-dire de ses interactions, de son accompagnement et de ses décisions prises, le manageur cherche à inspirer les collaborateurs à suivre une voie précise. Il ne doit cependant pas oublier de féliciter les tentatives comme les succès et les mettre en avant au sein de l’entreprise.
La mutation des méthodes de management n’est pas à prendre à la légère car elle est profonde. Elle engage toute l’organisation pour des résultats qui ne peuvent se mesurer à court terme.
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- Le manageur doit maîtriser le digital
Transformer les organisations, c’est d’abord se transformer soi-même. Ainsi, manager implique aujourd’hui l’acquisition de nouvelles compétences stratégiques.
Les compétences stratégiques d’aujourd’hui sont les compétences liées au numérique et au digital.
Le manageur doit donc à la fois s’accompagner du digital et mettre en place un processus de management direct, individuel ou collectif, dans lequel il va injecter des technologies pour être plus efficace collectivement.
Il fait donc face à la propre évolution de son métier : il doit mener la transformation digitale de l’entreprise.
Cela se comprend lorsque l’on sait que la technologie peut aider les employés à améliorer l'efficacité et la productivité de leur entreprise de 64 % lorsqu’ils sont dit « techno-optimistes » et qu’ils adoptent les attitudes, les capacités et les actions en adéquation avec la technologie (étude d'Oracle et de la WHU-Otto Beisheim School of Management).
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- Le nombre de collaborateurs impliqués augmente considérablement
À l’heure où de nombreuses entreprises s’accordent à dire que l’implémentation d’un outil digital suffit à favoriser l’innovation, il faut le répéter :
Le digital n’est pas une fin en soi mais bien le support qui permet la pérennité des démarches d’innovation
Les démarches d’innovation physiques sont réalisables à petite échelle, c’est-à-dire lorsqu’elles incluent peu de collaborateurs.
Mais lorsque ce nombre croit, les coûts supportés par l’entreprise augmentent considérablement.
Or nous avons montré précédemment que la multiplication des collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation était source de performance, d’une part en multipliant la quantité des innovations et d’autre part en diversifiant la nature de ces dernières.
Le digital représente donc un atout de choc pour le manageur qui souhaite impliquer le plus grand nombre de collaborateurs dans les démarches d’innovation.
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- Chaque collaborateur bénéficie d’une expérience et d’un suivi personnalisé
L’avantage majeur du digital reste la personnalisation de l’expérience vécue, notamment lorsqu’il s’agit d’une plateforme digitale.
Chaque collaborateur va pouvoir écrire sa propre « histoire ».
Cela passe par la collaboration ainsi que par les retours d’expérience qui y seront échangés. Chacun des collaborateurs pourra apporter son expertise aux contributions de son choix.
L’expérience est également personnalisée car le collaborateur dispose de différents moyens pour partager son expérience ou son projet.
Il va pouvoir plébisciter la voie la plus pertinente par rapport à son besoin.
Par exemple, le collaborateur qui souhaite avoir une réponse rapide à un problème pourra créer un challenge interne afin de questionner rapidement l’ensemble des collaborateurs. À l’inverse, s’il souhaite voir évoluer son idée, il pourra simplement la partager sur un espace dédié aux idées.
Grâce au digital, le collaborateur dispose de ce tiers-lieux propice à la créativité. Tous les collaborateurs bénéficient d’un suivi personnalisé de leur projet, ce qui augmente leur engagement au travail tout en se sentant accompagnés du début à la fin.
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- Le manageur se recentre sur son cœur de métier : l’accompagnement et l’animation
Le manageur ne doit pas être accablé par l’ensemble des missions qui lui incombe.
Le digital doit lui permettre de mieux cibler ses actions.
Il va ainsi pouvoir mettre de côté les tâches secondaires et chronophages prises en charge par le digital et l’intelligence artificielle.
L’intelligence artificielle peut pousser les contenus les plus pertinents pour le manageur, c’est-à-dire les contenus les plus stratégiques pour l’entreprise, pendant qu’il procèdera à son travail de proximité avec les collaborateurs malgré leur nombre croissant.
Le manageur retrouve alors ses missions d’accompagnement en suivant de près l’avancée des projets.
Il pourra prodiguer ses conseils sur de multiples aspects et il pourra facilement identifier les oublis et les lacunes du projet.
Il retrouve sa fonction de coach, fonction clé pour une meilleure performance des salariés qui se sentent guidés au quotidien et non plus stressés par des objectifs conséquents.
Il aura également pour mission d’animer le réseau de collaborateurs en rassemblant régulièrement les collaborateurs autour d’évènements, de rencontres, afin de tisser de nouvelles relations nécessaires à sa fonction de relai en entreprise.
Faire preuve de confiance à l’égard de l’IA…
Les missions des manageurs peuvent facilement être cartographiées en trois axes :
- La prise de décision
- L’encadrement et la motivation des équipes
- La définition puis l’exécution d’une vision stratégique
Les activités liées au leadership sont les plus protégées de l’emprise de l’IA notamment dans le cas de la définition et de l’exécution d’une vision stratégique.
En effet, la vision stratégique est indissociable de la personnalité du leader, c’est notamment le cas des grands leaders emblématiques que sont Steve Jobs, Elon Musk, Bill Gates etc. Cette vision n’est pas modélisable par un algorithme ou une quelconque intelligence artificielle.
Mais les manageurs peuvent devenir plus analytiques en intégrant une multitude de données à leur disposition et en les analysant par rapport aux problématiques qui se présentent à eux. Ils peuvent tout à fait prendre des décisions compte tenu de l’ensemble des données.
Le manageur pourra également agir en mode préventif ou prédictif grâce aux données. En effet, de nombreux algorithmes apparaissent petit à petit dans la prise décision. L’IA, lorsqu’elle possède de nombreuses données, est capable de prendre des décisions permettant de confirmer une action, d’éviter un incident ou encore d’optimiser un mode de fonctionnement.
À première vue, l’idée de confier l’encadrement et la motivation des équipes parait une idée folle.
Pourtant, les intelligences artificielles, même si cela reste expérimental aujourd’hui, pourront fournir des services liés à l’encadrement des équipes. Ces services doivent toutefois être acceptés par les salariés qui se verront, d’une certaine façon, analysés par des algorithmes.
Le point essentiel sera donc de travailler la complémentarité entre les compétences interpersonnelles et les compétences technologiques liées à l’IA.
…Tout en gardant le contrôle sur ses résultats
Les manageurs vont donc devoir approfondir leur complémentarité avec l’IA.
Apprendre à collaborer avec elle et développer un regard critique.Ce n’est que dans de telles conditions qu’ils pourront être « augmentés » plutôt que « remplacés » par elle.
Le développement d’une vision stratégique singulière sera un atout précieux. Tout comme la capacité à encadrer et à motiver les troupes en privilégiant tout ce que l’IA ne maîtrise pas comme l’écoute attentive, l’empathie et la bienveillance.
Ils devront aussi apprendre à collaborer avec l’IA, afin d’en tirer des bénéfices au quotidien. Ils pourront, par exemple, s’appuyer sur les analyses d’algorithmes pour asseoir leurs décisions, ou consulter une intelligence artificielle pour détecter les signaux faibles émis par leurs équipes.
Enfin, ils devront également acquérir une vision critique sur les analyses et les conseils fournis par l’IA.
La machine a besoin de l’homme. Il faut des employés pour former les machines, interpréter leurs résultats et garantir un usage responsable.
Le manageur devra également développer tout ce qui le distingue de l’IA, à savoir une vision stratégique qui lui est propre, l’écoute attentive et la bienveillance auprès de ses collaborateurs.
Pour tirer pleinement parti de cette collaboration, les entreprises doivent comprendre comment les humains peuvent réellement optimiser les machines, comment les machines peuvent valoriser ce que les humains font le mieux, et comment repenser leurs processus opérationnels pour soutenir ce partenariat.
Selon Ford, l'automatisation n'avait de sens que si elle repositionnait l'Homme sur des tâches à plus forte valeur ajoutée pour l'entreprise et pour lui.
C'est exactement ce que nous proposons en passant au “manageur augmenté de l'innovation".
La seule contrainte n'est autre que pour "automatiser" une partie du management, il faut digitaliser les activités "innovations".
C’est pourquoi nous avons développé Campus, notre plateforme d’innovation collaborative, qui vous accompagnera dans vos démarches. Nous mettons à disposition des données sur toutes les activités d'innovation et d’intrapreneuriat de l’entreprise.
De plus, notre assistant digital à l'innovation, « Andy », traite ces données et peut ainsi devenir un moyen de libérer du temps pour les manageurs pour qu'ils puissent faire un travail plus fin, plus efficient et devenir régulateur et promoteur d'initiatives.
Avec notre solution Campus, nous avons réussi à créer un espace digital dans lequel les salariés peuvent vivre l’entreprise autrement, dans lequel ils peuvent exprimer des talents cachés jusqu’à présent. Ils peuvent apprendre, s’unir et surtout s’engager de manière autonome sans perturber les activités d’exploitation du quotidien que le manageur doit classiquement suivre.
Enfin, ces mêmes manageurs peuvent quant à eux aussi passer en mode « manageur augmenté » et adopter d’autres postures, plus libérées dans ce même espace digital.
C’est toute la résilience de l’entreprise qui est ainsi renforcée naturellement.